Valutare gli elementi attualmente forniti e quelli che potrebbero essere forniti in futuro.
Aprire il box cliccano sul nome dell’icona corrispondente al valore in questione, selezionare la corrispondente casella e descrivere in che modo il valore, presente o futuro impatta o potrebbe impattare sulla percezione della qualità del brand del cliente.
Di seguito si riporta, a titolo formativo, una un estratto della ricerca effettuata a proposito del valore.

GLI ELEMENTI DEL VALORE B2C
Misurare – e mettere a disposizione – ciò che vogliono veramente i consumatori
di Erik Almquist, John Senior e Nicolas Bloch

Quando valutano un prodotto o un servizio, i clienti confrontano il valore percepito con il prezzo di vendita. Gli esperti di marketing hanno quasi sempre concentrato il proprio tempo e le proprie energie sulla gestione del prezzo, perché aumentando i prezzi si possono incrementare immediatamente i profitti.

Ciò che i consumatori apprezzano veramente, tuttavia, può essere difficile da identificare e psicologicamente complesso.
Come possono i gruppi dirigenti gestire attivamente il valore o trovare la maniera si accrescerlo, a livello funzionale (facendo risparmiare tempo, facendo diminuire i costi) o a livello emozionale (riducendo l’ansia, promuovendo l’intrattenimento)?

L’analisi delle scelte separate – che simula la domanda per diverse combinazioni di caratteristiche, pricing e altre componenti – e altre tecniche di ricerca analoghe sono strumenti utili ed efficaci, ma mirano a testare le reazioni dei consumatori a concetti di valore preesistenti – i concetti che i manager sono abituati a giudicare. Per sviluppare nuovi concetti bisogna prevedere cos’altro potrebbero apprezzare le persone.

L’entità e la natura del valore di un determinato prodotto o di un determinato servizio stanno sempre, naturalmente, negli occhi di chi lo guarda.
Eppure esistono degli elementi universali di valore, il che permette alle aziende di migliorare a propria performance nei mercati in cui operano già o di entrare in nuovi mercati.

Un modello rigoroso di identificazione del valore per i consumatori permette all’azienda di escogitare nuove combinazioni di valore per i suoi prodotti e per i suoi servizi.
Le combinazioni giuste, come dimostra la nostra analisi, pagano abbondantemente in termini du maggiore fedeltà dei clienti, maggiore disponibilità a sperimentare un determinato brand e crescita continuativa dei ricavi.

Noi abbiamo identificato trenta “elementi di valore” – caratteristiche fondamentali nelle loro forme più essenziali e separate (si veda il box “La piramide degli elementi di valore”).
Questi elementi si dividono in quattro categorie: funzionali, emozionali, life-changing e ad alto impatto sociale.
Alcuni elementi sono più orientati all’interno, in quanto soddisfano prevalentemente bisogni personali dei consumatori.

Per esempio, l’elemento life-changing motivazione sta alla base dei prodotti Fitbit per la rilevazione della performance sportiva. Altri sono orientati all’esterno, in quanto aiutano i clienti a interagire o muoversi nel mondo che li circonda. L’elemento funzionale organizzazione è centrale per The Container Store e per Intuit’s TurboTax, perché entrambi i prodotti aiutano i consumatori ad affrontare le complessità del mondo in cui devono operare.

Nella nostra ricerca non prendiamo automaticamente per buona l’affermazione di un consumatore in merito all’importanza di una determinata caratteristica del prodotto; cerchiamo di capire su cosa si basa quell’affermazione. Per esempio, quando qualcuno dice che la sua banca è “comoda”, il valore deriva da qualche combinazione degli elementi funzionali fa risparmiare tempo, evita scocciature, semplifica e riduce la burocrazia.

E quando il proprietario di una Leica da diecimila dollari parla delle qualità di questa macchina fotografica e delle immagini che produce, un elemento life-changing sottostante l’autorealizzazione, che deriva dell’orgoglio di possedere una macchina altamente professionale, usata per un secolo da celebri fotografi.

Tre decenni di esperienza nelle ricerche di marketing e nell’osservazione dei consumatori per le aziende client ci hanno portato a identificare queste trenta caratteristiche fondamentali, che abbiamo estrapolato da un gran numero di studi, qualitativi e quantitativi, sui clienti. Molti di essi impiegavano la nota tecnica di intervista denominata “laddering”, che analizza le preferenza dichiarate inizialmente dai consumatori per identificarne la fonte specifica.

Il nostro modello affonda le sue radici concettuali nella “gerarchia dei bisogni” sviluppata dallo psicologo Abraham Maslow, che fu pubblicata per la prima volta nel 1943.
Maslow, che allora insegnava al Brooklyn College, affermava che le azioni umane derivano da un desiderio innato di soddisfare tutta una serie di bisogni che vanno dai più elementari (sicurezza, calore, cibo, riposo) ai più complessi (autostima, altruismo).

Oggi quasi tutti gli operatori di marketing conoscono la gerarchia di Maslow.
L’approccio degli elementi di valore estende le sue intuizioni concentrandosi su una tipologia specifica di persone, i consumatori, e descrivendone il comportamento in relazione ai prodotti e ai servizi.

Potrebbe essere utile confrontare sinteticamente il pensiero di Maslow con il nostro modello. Gli operatori di marketing vedono la sua gerarchia organizzata in una piramide (anche se sono stati degli interpreti successivi, e non lo stesso Maslow, a formulare la teoria in questo modo).
Alla base della piramide ci sono i bisogni fisiologici e di sicurezza, e al vertice l’auto realizzazione e l’auto trascendenza.

La lettura prevalente è sempre stata che non si possono soddisfare i bisogni di più alto livello senza aver prima soddisfatto quelli che stanno ai livelli più bassi della piramide.
Maslow, in realtà, aveva preso una posizione più sfumata, perché si rendeva conto che possono esistere tante forme diverse di appagamento.
Per esempio, i free climber cercano la auto realizzazione scalando senza corde pareti alte centinaia di metri, e ignorando bisogni elementari di sicurezza.

Analogamente, la piramide degli elementi di valore è un modello euristico – pratico anziché teoricamente perfetto – in cui le forme più efficaci di valore stanno al vertice. Per mettere a disposizione degli elementi sovra ordinati, l’azienda deve fornire almeno alcuni degli elementi funzionali richiesti da una determinata categoria di prodotti.

Ma oggi troviamo molte combinazioni di elementi in prodotti e servizi di successo.
La maggior parte di questi elementi esistono da secoli, anche se le loro manifestazioni si sono modificate nel tempo.
La connessione iniziò con i corrieri che portavano i messaggi spostandosi a piedi. Poi sono arrivati il Pony Express, il telegrafo, la posta pneumatica, il telefono, Internet, la posta elettronica, Twitter e gli altri social media.

La rilevanza degli elementi varia in base al settore, alla cultura e alle caratteristiche demografiche dei clienti.
Per esempio, nostalgia e integrazione dicono ben poco ai piccoli agricoltori dei Paesi in via di sviluppo, mentre riduzione del rischio e guadagno sono fondamentali per loro. Analogamente, in tutto il corso della storia, l’auto realizzazione è stata fuori dalla portata di quasi tutti i consumatori, che si concentravano sulla sopravvivenza (anche se trovavano appagamento in attività spirituali o materiali).
Ma tutto ciò che faceva risparmiare tempo, riduceva la fatica o faceva diminuire i costi veniva apprezzato.

Crescita dei ricavi
Per capire se gli elementi di valore di possono collegare alla performance dell’azienda – in particolare, alle relazioni con i clienti e alla crescita dei ricavi – abbiamo collaborato con Research Now (un’azienda specializzata nel campionamento e nella raccolta di dati su Internet) per intervistare più di diecimila consumatori sulle loro percezioni in merito a una cinquantina di aziende americane.
Ogni rispondente valutava un’azienda – da cui aveva acquistato un prodotto o un servizio nei sei mesi precedenti – su ciascun elemento, usando una scala da zero a dieci.

Quando le aziende avevano grosse divisioni specializzate, per esempio, nelle assicurazioni o nei servizi bancari, abbiamo effettuato interviste separate su quelle divisioni.
Poi abbiamo esaminato le relazioni tra i punteggi, il Net Promoter Score (NPS) di ciascuna azienda – un indicatore largamente usato per misurare la lealtà e il favore dei clienti – e la crescita dei ricavi negli ultimi due anni.

La nostra prima ipotesi era che le aziende che facevano bene su più elementi di valore avrebbero avuto più clienti fedeli delle altre. Le aziende che avevano ottenuto punteggi elevati (da 8 in su) su quattro o più elementi da parte di almeno il 50% dei rispondenti – come Apple, Samsung, USAA, TOMS e Amazon – avevano, mediamente, tre volte l’NPS di quelle che avevano un solo punteggio elevato e 20 volte l’NPS di quelle che non se avevano nessuno. In questo campo, di più è chiaramente meglio – anche se ovviamente è irrealistico tentare di inserire tutti i trenta elementi in un prodotto o un servizio.

La stessa Apple, una delle migliori, faceva registrare un punteggio elevato solo su undici dei trenta elementi. Le imprese devono scegliere strategicamente i propri elementi di valore, come cercheremo di dimostrare.

La nostra seconda ipotesi era che le aziende che facevano bene su più elementi vedessero crescere i ricavi più rapidamente delle altre.
In realtà, una performance efficace su più elementi non si correla strettamente con una crescita dei ricavi più elevata e più duratura.

Le aziende che ottenevano punteggi elevati su quattro o più elementi avevano fatto registrare recentemente una crescita dei ricavi quattro volte maggiore di quella delle aziende che avevano ottenuto un solo punteggio elevato.

Le aziende vincenti sanno come distinguersi dai concorrenti e hanno scelto metodicamente nuovi elementi da fornire nel tempo (anche se la maggior arte di esse non usava il nostro schema di riferimento specifico).

Poi abbiamo cercato di capire se gli elemento di valore potevano spiegare la straordinaria crescita intervenuta nelle quote di mercato dei distributori al dettaglio che vendono unicamente su Internet. Anche questa relazione è stata confermata empiricamente.

Amazon, per esempio, ha ricevuto punteggi elevati su otto elementi prevalentemente funzionali, a riprova di cosa voglia dire aggiungere valore a un’offerta di base.
Ha scelto caratteristiche di prodotto che corrispondevano da vicino a quelle del nostro modello.
Per esempio, nel 2005, quando ha creato Amazon Prime, si è concentrata inizialmente sulle caratteristiche riduzione dei costi e risparmio di tempo mettendo a disposizione consegne illimitate nel giro di due giorni per una somma fissa annua di 79 dollari.

Poi ha esteso Prime fino a includervi media in streaming (accessibilità e divertimento/ intrattenimento), archiviazione illimitata di fotografie sui suoi server (riduzione del rischio) e altre caratteristiche.
Ogni nuovo elemento attirava un vasto gruppo di consumatori e contribuiva a elevare i servizi di Amazon molto al di sopra dello status di commodity.
Prime ha conquistato il 40% del mercato USA della distribuzione al dettaglio, e Amazon è diventata leader in termini di valore fornito ai consumatori.

Ciò le ha permesso di innalzare l’abbonamento annuale a 99 dollari nel 2015 – senza dubbio un grosso incremento di prezzo.

Modelli di creazione del valore
Per aiutare le imprese a gestire più direttamente la parte dell’equazione che si incentra sul valore, volevamo capire come si traducono gli elementi in una performance economico-finanziaria di successo.

Alcuni sono più importanti di altri? Le aziende devono competere al vertice della piramide, o nelle sue immediate vicinanze, per avere successo? Oppure possono avere successo tramite l’eccellenza sui soli elementi funzionali? che valore vedono i consumatori nelle aziende che vendono su tutti i canali?
Abbiamo usato i nostri dati per identificare tre modelli di creazione del valore.

Alcuni elementi sono effettivamente più importanti di altri.
In tutti i settori che abbiamo studiato, la qualità percepita influenza l’apprezzamento dei clienti più di qualunque altro elemento.
I prodotti e i servizi devono raggiungere una determinata soglia minima di qualità percepita, e nessun altro elemento può compensare una carenza significativa su questo piano.

Dopo la qualità, la rilevanza degli elementi critici dipende dal settore.
Nei prodotti alimentari e nelle bevande, l’attrattiva sensoriale, come ci si potrebbe aspettare, si colloca al secondo posto, a ragguardevole distanza.
Nei servizi bancari, accessibilità e trasmissibilità agli eredi (un buon investimento per le generazioni future) sono gli elementi che contano; in effetti, la trasmissibilità agli eredi è cruciale per tutti i servizi finanziari, per via dello stretto collegamento tra denaro ed eredità.

La vasta attrattiva degli smartphone deriva dalla capacità di mettere a disposizione più elementi, tra cui riduzione dello sforzo, risparmio di tempo, integrazione, varietà, divertimento/ intrattenimento, accessibilità e organizzazione.
I fabbricanti di questi prodotti – Apple, Samsung e LG – hanno ottenuto alcuni dei punteggi più elevati in termini di valore su tutte le aziende esaminate.

I consumatori hanno la sensazione che le aziende digitali offrano più valore.
Delle attività virtuali ben progettate rendono molte interazioni con i consumatori più facili e più comode.
Molte aziende digitali eccellono infatti sugli elementi risparmio di tempo ed eliminazione delle seccature.

Zappos, per esempio, ha ottenuto un punteggio doppio rispetto ai concorrenti tradizionali dell’abbigliamento su questi due elementi e su diversi altri.
Complessivamente, ha ottenuto punteggi elevati su otto elementi – molto più di quanto non abbiano fatto i distributori tradizionali.
Netflix ha fatto meglio dei fornitori tradizionali di servizi televisivi con punteggi tre volte superiori su riduzione dei costi, valore terapeutico e nostalgia, a dimostrazione dell’efficacia con cui ha convinto i clienti, senza alcun riscontro oggettivo, di offrire più titoli.

Le aziende fisiche “calce e mattoni” possono vincere ancora su certi elementi.
I distributori multicanale vincono su alcuni elementi emozionali e life-changing.
Per esempio, hanno il doppio delle probabilità, rispetto ai concorrenti che vendono unicamente su internet, di ottenere un punteggio elevato sugli elementi valore simbolico, attrattività e affiliazione e appartenenza.

I consumatori che vengono assistiti dai commessi nei negozi assegnano punteggi molto più alti a quei dettaglianti; in effetti, gli elementi emozionali hanno probabilmente aiutato alcune catene distributive fisiche a rimanere sul mercato.

Inoltre, le aziende che fanno registrare punteggi elevati sugli elementi emozionali tendono ad avere, mediamente, un NPS superiore a quello delle aziende che brillano solo sugli elementi funzionali.
Questa scoperta è coerente con un’analisi precedente del gruppo Bain da cui risultava che le tecnologie digitali hanno trasformato le imprese fisiche anziché eliminarle.
La fusione tra canali digitali e canali fisici si sta dimostrando più efficace degli uni e degli altri, usati separatamente.

Ciò spiega in parte perché E*TRADE abbia investito in agenzie fisiche e perché catene distributive online come Warby Parker e Bonobos abbiano aperto negozi fisici. (Si veda “Digital-Physical Mashups, di Darrell K. Rigby, HBR, settembre 2014”).

Questi modelli dimostrano che ci sono tanti modi per avere successo mettendo a disposizione vari tipi di valore. Amazon ha massimizzato l’eccellenza funzionale in un mercato di massa.

Apple eccelle su undici elementi della piramide, diversi dei quali di fascia alta, il che le consente di imporre prezzi più elevati.
TOMS eccelle su quattro elementi, uno dei quali è la autotrascendenza, perché l’azienda regala ai bisognosi un paio di scarpe per ogni paio acquistato da un cliente.
È una proposta stimolante per un gruppo selezionato di persone che ci tengono a fare beneficenza.

Mettere al lavoro gli elementi
Questi modelli sono integranti di per sé, e spiegano perché alcune aziende hanno scelto di sfruttare gli sconvolgimenti che agitano i settori in cui operano.
Ma alla fine, gli elementi devono dimostrare la propria utilità risolvendo problemi di business, in particolare la crescita dei ricavi.

Le aziende possono migliorare sugli elementi che formano il loro valore di base, il che le aiuterà a distinguersi dai concorrenti e a soddisfare meglio i bisogni dei clienti.
Possono anche aggiungere giudiziosamente altri elementi per espandere la loro proposizione di valore senza modificare i prodotti e i servizi.

Le aziende hanno cominciato a usare il nostro metodo in vari modi pratici, instillando nei dipendenti une mentalità da “caccia al valore”.
Anche se molti imprenditori di successo hanno trovato istintivamente la maniera di fornire valore nell’ambito del processo di innovazione, ciò diventa più difficile man mano che crescono le dimensioni organizzative.

I leader di quasi tutte le grandi imprese dedicano meno tempo ai clienti, e l’innovazione rallenta spesso. Gli elementi possono aiutarli a identificare ancora una volta nuovo valore. Alcune aziende hanno affinato i loro prodotti per mettere a disposizione più elementi.
Vanguard, per esempio, ha aggiunto una piattaforma di assistenza a basso prezzo, parzialmente automatizzata, per tenere u clienti informati sui suoi servizi principali e, in molti casi, ridurre il rischio.

Un produttore di motoseghe ha usato gli elementi di valore per identificare soluzioni specifiche con cui differenziare i nuovi prodotti.
Si è concentrato sulla qualità (definita dai risultati dell’utilizzo dei suoi prodotti), sul risparmio di tempo e sulla riduzione dei costi.

Questi tre elementi hanno avuto il massimo effetto sulla soddisfazione e sulla lealtà dei clienti, e l’azienda ha potuto costruire un vantaggio competitivo insieme a loro.

Altre aziende usano gli elementi per identificare i punti di forza e i punti deboli percepiti dai clienti.
Per prima cosa, stabiliscono qual elementi sono i più importanti per il proprio business e come si posizionano rispetto a quelli relativi ai concorrenti. Se un’azienda è in svantaggio sugli elementi cruciali, dovrebbe migliorare su di essi prima di tentare di aggiungerne altri.

Una grande banca retail ha scoperto he pur facendo relativamente bene sugli elementi eliminazione delle seccature e risparmio di tempo, non veniva apprezzata per la qualità.
Ha condotto un’indagine approfondita in merito alle ragioni che determinavano quei punteggi bassi sulla qualità e ha lanciato iniziative finalizzate a rafforzare i controlli antifrode e a migliorare l’uso delle applicazioni per i dispositivi mobili.

Il più grande potenziale commerciale del nostro modello sta attualmente nello sviluppo di nuovi tipo di valore da mettere a disposizione dei consumatori.
Questi elementi aggiuntivi sono particolarmente vantaggiosi quando l’organizzazione è in grado di fornirli utilizzando le capacità in essere e facendo un investimento ragionevole, e quando sono in linea con il brand dell’azienda.

A volte, selezionare un elemento aggiuntivo è piuttosto semplice: Acronis e altri fornitori di software hanno aggiunto servizi di backup e di archiviazione sul cloud per rinforzare la promessa di marca – ridurre il rischio per gli utilizzatori di computer.

Un altro elemento critico del backup sul cloud è l’accessibilità, perché gli utenti possono accedere ai propri file da qualunque dispositivo – computer, tablet o smartphone – connesso a internet. Non sempre, tuttavia, è così chiaro quali elementi aggiungere.

Come partire
Gli elementi di valore funzionano al meglio quando i leader dell’azienda vedono in essi un’opportunità di crescita e fanno del valore una priorità.
Dovrebbero essere importanti almeno quanto il cost management, il pricing e la lealtà dei clienti.

Le aziende possono creare una disciplina intorno al miglioramento del valore in alcune aree critiche.

Sviluppo di nuovi prodotti.
Il nostro modello può stimolare le idee per nuovi prodotti e per elementi da aggiungere ai prodotti in essere.
I manager potrebbero domandarsi, per esempio: possiamo connetterci in un modo nuovo con i con i consumatori? I nostri clienti possono trarre beneficio dall’integrazione con altre applicazioni software? Possiamo aggiungere del valore terapeutico al nostro servizio?

Pricing.
I manager considerano comunemente il pricing una delle leve più importanti per la gestione della domanda, perché quando la domanda è costante, l’aumento dei prezzi va direttamente ad accrescere i profitti.

Ma dei prezzi più elevati modificano anche l’equazione del valore per i consumatori, perciò qualunque discorso sull’incremento dei prezzi dovrebbe prendere in considerazione l’aggiunta di altri elementi di valore.
Ricordate come i giudiziosi incrementi di valore effettuati da Amazon abbiano contribuito a giustificare nel tempo prezzi più elevati.

Segmentazione della clientela.
Quasi tutte le aziende hanno un metodo formale per segmentare i propri clienti in gruppi demografici o comportamentali, il che permette di stabilire cosa apprezza ognuno di questi gruppi e poi di sviluppare prodotti e servizi che mettono a disposizione gli elementi che desiderano.

Tutte le volte che si presenta l’occasione di migliorare il valore, i manager dovrebbero partire con un indagine sui clienti in essere e sui clienti potenziali per capire dove si posizione l’azienda sugli elementi che fornisce (o non fornisce).

L’indagine dovrebbe coprire sia il prodotto sia il brand, perché l’esame delle due cose potrebbe generare indicazioni disomogenee.
Per esempio, il prodotto in sé potrebbe offrire un grandissimo valore, mentre i clienti faticano ad avere assistenza o supporto tecnico.
Gli elementi di valore hanno anche una dimensione organizzativa: si potrebbe incaricare espressamente qualcuno, all’interno dell’azienda, di progettare, gestire e monitorare il valore.

Un alto dirigente di una pay-tv, preoccupato per il successo di Netflix, ci ha detto:
“Ho tanta gente che lavora sulle caratteristiche di prodotto e sui miglioramenti da apportare al servizio, ma non ho nessuno che rifletta seriamente in maniera olistica sugli elementi di valore per il consumatore”.

Il concetto di valore rimane saldamente radicato nella psicologia, ma gli elementi di valore possono renderlo molto meno amorfo e misterioso.
Abraham Maslow enfatizzava il grande potenziale positivo della psicologia.

Gli elementi di valore possono aiutare i manager ad aggiungere creativamente valore ai loro brand, ai loro prodotti e ai loro servizi, procurandosi così un vantaggio competitivo presso i consumatori – veri arbitri del valore.

L’idea in breve

IL PROBEMA
Ciò che apprezzano i client in un prodotto o in un servizio può essere difficile da identificare. Spesso un bisogno emozionale come ridurre l’ansia è importante quanto un bisogno funzionale come risparmiare tempo. come possono i manager determinare il modo migliore per aggiungere valore alle proprie offerte?
LA RISPOSTA
Gli autori descrivono trenta “elementi di valore” che soddisfano quattro tipi di bisogni – funzionali, emozionali, life-changing e ad alto impatto sociale – e che, quando vengono combinati in maniera ottimale, accrescono la lealtà dei clienti e assicurano la crescita dei ricavi.
L’OPPORTUNITÀ
Gli elementi di valore funzionano al meglio quando i leader dell’azienda riconoscono la propria capacità di promuovere la crescita e fanno del valore una priorità.
Le aziende dovrebbero fissare una disciplina rigorosa intorno al miglioramento del valore in tre aree: sviluppo di nuovi prodotti, pricing e segmentazione della clientela.

Quali elementi sono i più importanti?
Ciò che i clienti apprezzano nei prodotti variano da un settore all’altro. Ecco i cinque elementi che più influenzano la lealtà dei clienti per dieci tipi di business.

Gli elementi che compongono la piramide del valore
Prodotti e servizi mettono a disposizione elementi fondamentali di valore che rispondono a quattro tipo di bisogni: funzionali, emozionali, life-changing e ad alto impatto sociale. In linea generale, più elementi fornisce l’azienda, maggiore è la fedeltà dei clienti e più alta è la crescita continuativa dei suoi rica.